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(株)ドリームマーケティング
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2018年07月25日

働き過ぎの状態をどうやって改善したら良いか?

18年間で9500社のコンサルティングを通じて、
多くの企業の課題を解決して参りました。

実は、多くの問題点は考え方や視点を変えると、
シンプルに解決をすることが可能になります。

今回のブログでは、コンサルティングの現場で良くあるご質問をもとに、
解決策を明確にさせていただきました。

実際は1社1社のオーダーメイドでの解決になりますが、
どんな状況でも具体的な行動に落とし込んで解決出来ますので、
どうぞお気軽にご相談をお待ちしております。

下記、ご質問とその回答です。


●ご質問

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ブランド力を上げることが生産性を上げ働く時間を減らすことに繋がるなら、
一部の方のみそうなり、他方の大部分の方はもっと猛烈に働く必要が出て来るということでしょうか?
手前味噌ですが、ブランド力というか知名度が上がったお陰で売上、利益も上がりましたが、ますます働き過ぎの状態です。
どうしたら良いでしょうか?
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー




●脇田勝利からの回答

結論からお伝えするならば「時間当たり付加価値」を上げてください。

それが唯一の解決策です。

それでは「時間当たり付加価値」を上げるためにはどうしたら良いのでしょうか?

「時間当たり付加価値」は下記になります。


時間当たり付加価値= 粗利益額(売上総利益) ÷ 労働時間

「時間当たり付加価値」とは、1時間当たりに稼ぐ金額のことです。

粗利益とは、会社の中に入ってくるお金と考えると分かりやすくなります。

この金額を間違えている会社も多く存在していますので、
まずは「粗利益を正しく認識」することが重要になります。


粗利益額=売上高 − 売上原価

となります。

売上は、お客さんに商品やサービスを提供した対価として受け取るお金です。

売上から売上原価を差し引く必要があります。

売上原価とは、お客さんに提供するモノやサービスを生み出すためにかかるお金のことを指します。
商品を販売する際にかかるコストと考えるとわかりやすいです。


つまり、売上を上げることは、粗利益を稼ぐための手段ということになります。

粗利益の金額が分かれば、労働時間で割ると、時間当たり付加価値が分かります。

例えば、10名の会社で1ヶ月の粗利益が1000万円の場合を考えてみましょう。

10名で1ヶ月の総労働時間が2000時間だとすると、

粗利益1000万円 ÷ 労働時間2000時間 = 時間当たり付加価値 5,000円

ということになります。

労働分配率を考えると、それぞれ10名の給料の平均は、
その3分の1〜半分になりますので、
時給は1670円〜2500円程度ということになります。

これを1人ずつ計算をすれば、それぞれ社員の皆様の時間当たり付加価値が分かり、
時給が算出されるということになります。

この構造からも分かる通り
「働く時間を増やさずに給料を上げるためには、時間当たり付加価値」を上げなければいけないということになります。

長時間労働でカバーしている以上は、
労働生産性は上がりませんし、
人を増やすということは会社全体で見れば時間当たり付加価値が減少しますので、
本質的な問題の解決にはなりません。

個人の成長、会社の成長を考えた場合は、

「働く時間を少なくし、粗利益を上げ、時間当たり付加価値を上げ続ける」

ことでしか、長期的な成功は有り得ないことがわかります。


私の定義では、

ブランド力を向上することは「働く時間を少なくし、粗利益を上げ、時間当たり付加価値を上げ続ける」ことなのです。


短期的には長時間労働も必要です。

しかし、長期的には「もっと短い時間で付加価値の高い仕事」が出来るように、
進めていくことが最も重要なことになります。

ブランド力を上げるということは良い意味で、
「楽して稼ぐ」ことに繋がります。

ブランド力が向上すれば、
お客様の方から仕事を依頼され金額は高く設定が出来、粗利益も高くなり、
仕事のやり方も最適な形で進められますので時間もかからなくなります。

また求人もブランド力が上がれば、
全国・世界中から応募があり「あなたの会社に勤めたい」と集まってきますので、
求人も上手くいきます。

そうです。ブランド力が高くなれば、全てが「良循環」で進むのです。



今の日本の働き方改革、生産性向上の議論は、間違いだらけと言えます。

真のブランド力を向上し、時間当たり付加価値を徹底的に高めていくことこそ、
最重要です。

このテーマは今の日本で最重要なテーマです。

個別のご相談を承っておりますので、
下記よりお気軽にご相談をお待ちしております。



【お問合せ・お申込先】


お申し込みは、下記フォームにご記入の上、
下記弊社ホームページからお申し込みお待ちしております。

●お申し込みフォーム
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お逢い出来ますことを楽しみにしております。

ありがとうございます。


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ブランド力向上による真の働き方改革

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Posted by 脇田勝利 at 06:32Comments(0)経営が良くなるノウハウ

2018年07月10日

日本と欧米のリスクと安全に対する考え方の違い

今回、福岡の実家に帰り豪雨災害に巻き込まれ、
リスクマネジメントの重要性を改めて知ることが出来ました。

先日の体験は下記のブログをご覧ください。

●福岡で豪雨災害に遭遇し脱出不能?
http://marketing.yoka-yoka.jp/e2047892.html




まず、リスクマネジメントとは何でしょうか?

●リスクマネジメント(risk management)とは、

リスクを組織的に管理(マネジメント)し、損失などの回避または低減をはかるプロセス。
各種の危険による不測の損害を最小の費用で効果的に処理するための経営管理手法である。

と定義されています。




これが出来ている日本人、日本企業はどの位存在するでしょうか?

私も含めて、今回の災害を機会にリスクマネジメントを更に強化することが大切です。


今までの日本はリスクに対する認識が甘すぎたというのが世界の中で当たり前の認識なのです。

「日本と欧米のリスクと安全に対する考え方の違い」を比較してみましょう。

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●日本のリスクと安全に対する考え方

○ 災害は努力すれば,二度と起こらないようにできる
○ 災害の主原因は人である
○ 技術対策よりも人の対策を優先
○ 管理体制をつくり,人の教育訓練をし,規制を強化すれば安全は確保できる
○ 安全衛生法で,人及び施設の安全化を目指し,災害が発生するたびに,規制を強化
○ 安全は基本的に,ただである
○ 安全にコストを認めにくい
○ 目に見える「具体的危険」に対して最低限のコストで対応し,起こらないはずの災害対策に,技術的深掘りはしなかった
○ 見つけた危険をなくす技術(危険検出型技術)
○ 度数率(発生件数)の重視

●欧米の安全に対する考え方

○ 災害は努力をしても,技術レベルに応じて必ず起こる
○ 災害防止は,技術的問題である
○ 人の対策よりも技術的対策を優先
○ 人は必ず間違いを犯すものであるから,技術力の向上がなければ安全確保はできない
○ 設備の安全化とともに,事故が起こっても重大災害に至らない技術対策
○ 災害のひどさ低減化技術の努力
○ 安全は,基本的にコストがかかる
○ 安全にはコストをかける
○ 危険源を洗い出し,そのリスクを評価し,評価に応じてコストをかけ,起こるはずの災害の低減化努力をし,様々な技術,道具が生まれた
○ 論理的に安全を立証する技術(安全確認型技術)
○ 強度率(重大災害)の重視
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リスクとは,国際安全規格では、

“危害の発生確率と危害のひどさの組合せ”

と定義さています。

安全とは「受け入れることができないリスクが存在しないこと」というのがフォーマルな安全の定義です。


リスクにも程度があり,そのリスクの程度がすべて受け入れられる、または、許容可能な範囲内に低減されているならば安全と言おうというのが国際安全規格の安全の考え方です。

安全をリスクに基づき,定量的に,合理的に,客観的に,体系的に決めて,合意していこうという欧米の考え方には,学ぶべき点が多く,これまでの長い歴史を経て人類が得た知恵なのです。

例えば、リスクマネジメンントの手法として、
下記のような方法があります。


●リスクマネジメントのプロセス

1.リスクの確認
 どんなリスクがあるのかを洗い出す

2.リスクの測定・評価
 リスクの発生頻度や損失規模はどれぐらいかを測る

3.リスク処理技術の選択と実施
 リスクにどのように対応するかを選択する

4.リスク処理結果の見直し
 リスクへの対応がうまくいっているのかを見直す






ビジネスも人生も、リスクに対して適切に準備を行い投資を積極的に行い、
リスクを常に受け入れられる状態にしておき、適切に対応することで、
ピンチもチャンスに出来ることが大切です。

今後、日本と世界の平和が継続することを心から望みますが、
「万が一」に備えてリスクを最小化し損害を最小限に抑えると共に、

リスクが発生した時は、必ずと言っていいほどチャンスが転がっています。

つまりピンチはチャンスなのです。

ピンチの時に致命的な損害を避け、
リスクをマネジメントし損失を最小化し、
そこにあるチャンスを最大化することが重要です。


攻めのマーケティングと、守りのマネジメントの両輪を更に強化し、
経営の安定化、夢の実現に向けて進めて参りましょう。
  

Posted by 脇田勝利 at 10:24Comments(0)経営が良くなるノウハウ

2018年04月12日

イノベーションを起こす発想法「イーロン・マスクの第一原理思考」




世界で最も成功しているEVメーカー「テスラ」の創設、民間宇宙開発のトップをひた走る「スペースX」を立ち上げた経歴を持つシリコンバレーの起業家イーロン・マスクの考え方にイノベーションを起こす発想法を学ぶ必要があります。


なぜ、イーロン・マスクにはそれが次から次へとできるのでしょうか?

膨大な知識、ハードワーク、度胸、リーダーシップスタイルなどを要因があげられます。

そもそもどうやって常人では考え付かないようなビジョンを持ち、難易度の高い業界での勝ち筋を見極めることが考えられるのか?なにかイーロン・マスク特有の物事の捉え方や考え方があるのではないでしょうか?

イーロン・マスクはインタビューの質問で下記の通り答えています。

“I think it’s important to reason from first principles rather than by analogy.”

「類推ではなく第一原理に基づいて考えることが重要だ」




First Principles(第一原理)は、変わることのない科学の真理を意味します。

これに対してAnalogy(類推)とは、経験則・集合知・常識といった人間社会が蓄えてきた知識であり、環境や条件次第では変わり得るものです。


イーロン・マスクの言葉は、

「人間社会が自然科学の上に作ったフィルターを取り除いて、
 原理原則に基づいてゼロベースで考えるべき」

と説いているのです。


例えば、イーロン・マスクはスペースX社でロケットを開発する際の考え方は下記の通りになります。

「イーロン・マスクは第一原理に立ち戻り、ロケットを構成している全部品の原材料の原価を全て計算して、原材料費はロケット代金の2%に過ぎないことを発見」することになります。

つまり、ロケットというハードウェアは究極的には分子からできており、その分子自体の購入価格は2%に過ぎないのだから、あとは効率良くその分子を組み立てれば安いロケットが作れるはずだ、ということです。


電気自動車のTeslaも同じで電気自動車の最大コストのリチウムイオン電池の原材料を組み合わせると$80/kwh程度で調達可能なので、
製造原価は$600/kwhが限界と言われる業界の常識を疑ってかかることになります。

常識や過去事例を前提とせず、原理原則に基づきゼロベースで考えてあるべき姿(ビジョン)を見出すのが、イーロン・マスクの基本的な考え方です。


この考え方で実際に身の回りの課題を振り返ってみると、その多くは非効率な仕組みや歪んだ構造から生まれていることが分かります。


そのギャップがイノベーションの原点であることをイーロンマスクは教えてくれます。
  

Posted by 脇田勝利 at 00:05Comments(0)経営が良くなるノウハウ

2018年04月02日

大谷翔平の二刀流デビューに見るアメリカの真剣勝負

米大リーグ、エンゼルスの大谷翔平投手が4月1日(日本時間2日)、当地で行われたアスレチックス戦に先発登板して投手デビューし、6回3安打、3失点でメジャー初白星を挙げました。




球団によると、開幕戦で野手として先発し、最初の10試合以内に投手として先発登板するのは、1919年のベーブ・ルース以来99年ぶりとのことです。

私もアメリカに拠点を移し1年ほど経過をしていますが、

アメリカのビジネスは一言でいうと大リーグに近いです。



つまり、世界中から集まったトップレベルの人材が、
「完全な真剣勝負」を繰り広げているのです。


江夏豊氏が日経新聞で「私の履歴書」の中で、
大リーグにチャレンジした時の話をご紹介させていただきます。

この記事を読んで、アメリカのビジネスはこの通り!と納得を致しました。

フレンドリーで肩に力が入っていないけど、真剣勝負。

世界中から夢を実現するためにチャレンジャーが集まり、
誰もが応援をしながらしのぎを削っているのがアメリカです。


更に世界ブランドの中心アメリカを拠点に、
日本人が世界にチャレンジするご支援を進めて参ります。

常にど真ん中の160kmの直球で勝負出来る人生を歩みます。


(下記、日経新聞より引用)江夏豊氏 日経新聞「私の履歴書」



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江夏豊(29)大リーグ挑戦 開幕直前まで枠争う 真剣勝負で引導、相手に敬意
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1984(昭和59)年限りで、18年の現役生活に別れを告げた。登板829試合、206勝158敗193セーブが生涯記録だ。

夢は破れたが悔いはなかった=ベースボール・マガジン社提供
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夢は破れたが悔いはなかった=ベースボール・マガジン社提供

 引退試合は85年1月、スポーツ誌「ナンバー」と、懇意にしていたライターの永谷脩さんらの協力で、東京・多摩市の一本杉公園野球場で行われた。福本豊や落合博満ら仲間が集まり、小さな球場に1万6千人のファンが来てくれた。手作りの、いい引退試合だった。

 悔いはなかったが、西武で完全燃焼したわけではなかった。そこに永谷さんが大リーグ挑戦の話を持ってきた。ブルワーズがキャンプに招待する。つまり、メジャー挑戦の切符をくれるというのだ。

2月、米アリゾナの抜けるような青空の下で、生き残りをかけた戦いが始まった。メジャーからマイナー選手、総勢30人くらいの投手が集まった。そこから最終メンバー11人に絞り込まれるのだ。試合をやるたびに、ロッカーがお通夜みたいに沈んだ。打たれた投手がカットされていく。

 海の向こうは見る物、聞く物すべてが新しかった。監督、コーチは日本のように選手を怒鳴ったりせず、練習でも細かいことは言わなかった。

 投手と内野陣の連携プレーの練習のなかで、無死満塁でのけん制があった。すると、サイ・ヤング賞にも輝いたローリー・フィンガースがすたすたとマウンドを降りていく。そして言うことには「俺はけん制の練習なんかしない。全部三振を取るから」。格好いいなあと思った。これが日本なら「造反」といわれて大問題になる。ところ変われば野球も変わるものだ。

 メジャーを目指す打者たちのスイングはすごかった。3Aクラスの打者でもパワーはメジャー級だ。18年のプロ生活で身につけたテクニックと駆け引きで、切っ先をかわし、開幕直前まで生き残った。最後は左腕用の1枠を2人で争うことになった。

 相手はテッド・ヒゲラ。36歳の自分より9歳若く、球も速かった。最終的に球団はヒゲラをとった。ゼネラルマネジャーに呼ばれて行くと「お疲れさん。もう君のチャレンジは終わった」。マイナーから挑戦するならそれもよし、指導者として勉強するなら支援するといってくれたが、自分はワンチャンスに賭けてきたのだ、といって断った。

 踏ん切りをつけてくれたのはレジー・ジャクソンに打たれた中前安打だった。最後の登板となったエンゼルス戦で、レジーと対戦した。通算563本塁打、ワールドシリーズに強く「ミスター・オクトーバー」と呼ばれた大打者で、日本でいえば王貞治さんみたいな存在だ。

 左打席に立ったレジーは本塁打狙いでくるのかと思ったら、ミートに徹し左中間寄りにはじき返した。

 向こうのマスコミの取材で「対戦してみたい打者」と話していたのを、彼は知っていたのだろう。遊びでなく、こいつは本気でアメリカまで夢を追いかけてきた。その夢を砕くなら、俺のバットで砕いてやろうというスイングだった。完全な真剣勝負で、引導を渡してくれた。

 小憎らしいことに、レジーはそのバットを差し出し「おまえの夢はこれで吹っ飛んだんだ。持って帰れよ」。一度も会ったことがなかった男が、一番気持ちをわかってくれていた。そのバットは今も、自宅に飾ってある。
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Posted by 脇田勝利 at 23:53Comments(0)経営が良くなるノウハウ

2018年02月28日

全ての答えは現場にある。

私の原点は大学を卒業した後に就職した積水の「ものづくりの生産現場」での体験にあります。

大学を卒業後配属になったのが、
「生産管理」です。

生産管理の仕事は、品質管理(QC)やトヨタの生産方式、TPMなど、
世界最先端で世界最高レベルの生産性を追求したとても刺激的な職場でした。

そこで徹底的に1年間学び「現場が全て」ということを学びました。

時には先輩と一緒に徹夜をしたり、
生産現場の皆様と議論をしたり汗を流したりと本当に貴重な体験をすることが出来ました。

「現場には宝の山がざっくざく」

という言葉も現在の座右の銘になっています。


そのため、現在18年間で9000社のコンサルティングをしておりますが、

「全て現場主義」で成果を上げております。


先日も営業現場を見学し成果を上げるコンサルティングをさせていただきましたが、
残念ながら、出来てないことばかりです。

どこの会社もそうですが、
会議では「出来ている」という報告でも、
実際の現場を見てみないと本当にことはわかりませんし、

「会議で出来ている」と報告を受けても、
現場では「出来てない」ことが大半です。

先日の営業現場をチェックした所、
大きく下記のような問題が明確になりました。




ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
●説明用の資料がなく、担当者レベルで会話に頼っている

●「営業マン」という言葉を禁止にしているのにお客様に「営業」と伝えている

●担当の引き継ぎが上手くいってなく顧客を逃している

●どのお客様も同じ質問をしているのに資料がなく答えがバラバラ

●お客様との会話をメモをとっていないし、その情報が生かされていない

●商談の時間が短すぎる。会話が続かない。

●商談のストーリーが設計されておらず、行き当たりばったり

●次回アポイントへ繋げようとしていない

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

どの会社でも上記のような問題点があるにも関わらずに、
明確になっていない状況が多く、
成果が上がっていない場合が非常に多いのが現実です。

「問題点が明確になれば8割解決したも同じ」

というのが私の現場で成果を上げてきた経験で確実に言えます。

まずは正しく問題点を認識してみましょう。

それをクリエイティブに解決することが、
本当に仕事になるのです。

私はある意味、問題解決のプロフェッショナルです。

今まで18年間9000社の問題解決を行い、
成果を上げて参りました。

ぜひ、お気軽にご相談をいただければと思います。  

Posted by 脇田勝利 at 00:05Comments(0)経営が良くなるノウハウ

2018年02月15日

ベストグローバルブランド2017




世界のベストグローバルブランド2017が発表になっていましたので、
ご案内いたします。

今年の特徴は下記の通りです。

・Apple,Googleが5年連続で第1位・2位
・Amazonが初のTop5,Facebookが初のTop10入り
・Facebookは初ランクイン以来5年連続でブランド価値成長率第1位
・NetflixとSalesforce.comがTop100に初ランクイン
・Samsungが第6位にランクアップしアジアブランド最高位
・Toyotaは第7位となり14年連続で自動車ブランドの最高位


また、ベスト10は下記の通りで、
アメリカ企業のブランド力の強さが改めて分かります。

私は、世界最先端のブランドの分析を行い、
日本企業が実践できるように体系化をしておりますので、
このデータをもとに更にアップデートを行い、
成果を上げるお手伝いを進めます。

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●ベストグローバルブランド2017 ベスト10
Best Global Brands 2017 Best 10(単位:100万ドル)
 ( )は前年の順位
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1位(1)アップル(アメリカ)
2位(2)グーグル(アメリカ)
3位(4)マイクロソフト(アメリカ)
4位(3)コカ・コーラ(アメリカ)
5位(8)アマゾン(アメリカ)
6位(7)サムスン(韓国)
7位(5)トヨタ(日本)
8位(15)フェイスブック(アメリカ)
9位(9)メルセデスベンツ(ドイツ)
10位(6)IBM(アメリカ)


10位以下の日本ブランドは下記の通りです。

20位(21)ホンダ
39位(43)日産
52位(42)キヤノン
61位(58)ソニー
75位(68)パナソニック



今年の特徴は下記の通りです。

・Apple,Googleが5年連続で第1位・2位
・Amazonが初のTop5,Facebookが初のTop10入り
・Facebookは初ランクイン以来5年連続でブランド価値成長率第1位
・NetflixとSalesforce.comがTop100に初ランクイン
・Samsungが第6位にランクアップしアジアブランド最高位
・Toyotaは第7位となり14年連続で自動車ブランドの最高位


今回は下記の「ブランド強度評価モデル10要素」をもとに、
ブランドのランク付けを行なっています。


●ブランド強度評価モデル10要素


社内要素(Internal Factors)

・概念明瞭度(Clarity)
・関与浸透度(Commitment)
・統治管理度(Governance)
・変化対応度(Responsiveness)

社外要素(External Factors)

・信頼確実度(Authenticity)
・体験一貫度(Consistency)
・要求充足度(Relevance)
・存在影響度(Presence)
・差別特有度(Differentiation)
・共感共創度(Engagement)

  

Posted by 脇田勝利 at 00:05Comments(0)経営が良くなるノウハウ

2018年02月06日

生産性を高めるにはどうしたら良い?




日本でようやく生産性を高くする議論が国策で行われています。

私はこの生産性を18年間9000社のコンサルティングや900回以上の講演で、
生産性を上げる重要性や具体的に生産性を劇的に上げる活動を進めて来ました。


生産性とは、簡単にいうと、

生産性 = アウトプット ÷ インプット

で表現出来ます。

つまり、最小のインプットでアウトプットという成果を最大にすることで、

一言で言えば良い意味で「楽して稼ぐ」ことを追求することです。


「楽して稼ぐ」ことを本能的に嫌がる方がいます。

「きちんと汗を流す」を美徳とする日本人の倫理観に反しているからです。

大切なのは「きちんと汗を流すことは大切ですが、最も効率良く汗を流すことが大切」なのです。


日本人の仕事観に汗を流せば良しとするガンバリズムがありますが、
この発想を無くすことが大切です。

北欧の最先端の働き方では、すべての企業、そして公務員でさえも、
会議の後に「この会議でどの位の付加価値を生んだのか」を振り返り、
徹底的に生産性を高めようとすべての国民が徹底的に努力しています。



生産性の種類の中で最もよく用いられるのが労働の視点からみた生産性、すなわち労働生産性です。


労働者1人当たり、あるいは労働1時間当たりでどれだけ成果を生み出したかを示すものです。

これが最も重要な指標であり、
人が幸せになるためには、この生産性を高くするしかありません。

つまり、「最小の働く時間で、最大の付加価値を上げること」が大切です。


私のコンサルティング先の企業では必ずこの「時間あたり付加価値」を計算していただきます。

「粗利益 ÷ 総労働時間」

で計算すると簡単に計算出来ますので、計算してみてください。

300名規模の会社でも3,000円以下のところも多く、
個人事業主の方は300円というところもありました。

多くの企業がこの「時間あたり付加価値」が低過ぎるのがすべての問題の根幹です。

良く間違ってしまうのが「忙し過ぎるから人を採用する」という発想です。

時間あたり付加価値が低いまま人を増やすと、労働時間が更に増えて、
更に生産性が下がってしまうので、悪循環に陥ります。

「忙しいと感じたら、時間あたり付加価値を徹底的に上げる」ことが大切です。


ガンバリズムで進める日本の多くの企業は、
さらに成果を上げるために長時間労働になり、
この「時間あたり付加価値」が下がり続ける負のスパイラルになっているのが、
現在の最大の課題だと言えます。

それを解決するのは、実は簡単です。

私が今まで18年間9000社に提供してきた「ブランディング」を行えば、良いのです。

つまり、「いかに楽して高く売るか?」を実践する方法がブランドづくりの本質であり、
それを行なっていくのが「ブランディング」です。


今日から皆様も実践し「いかに楽して高く売るか?」を追求し、
時間あたり付加価値を上げ、生産性を向上していただけますと嬉しいです。

もっと知りたい方は、コンサルティングにお申し込みをいただくか、
講演にご参加していただけますとその場で具体的な方法で解決をさせていただきます。
  

Posted by 脇田勝利 at 08:06Comments(0)経営が良くなるノウハウ

2018年01月25日

「私たちは何を求めて働いているのか?」

「資本主義はその成功ゆえに自壊する」

ショッキングな言葉でスタートしたNHKの「欲望の資本主義2018」を観ました。

「私たちは何を求めて働いているのか?」という問いかけが心に響きました。

特に日本人はエコノミックアニマルと言われ、
死んでしまうまで働く過労死も世界的に有名になっています。

エコノミックアニマル【economic animal】とは、
経済的利潤の追求を第一として活動する人を批判した語。
昭和40年(1965)、パキスタンのブット外相が日本の経済進出のあり方について言ったのが始まりです。




現在、アメリカに住んでいますがアメリカ人の働き方は、日本人とかなり違います。


アメリカ人は「いかに楽して成果を上げるか、いかに楽して稼ぐか」を追求するために、
ブランドを構築しマーケティングを進化させている世界最先端の国です。

通常のアメリカ人の働き方は、
平日は定時で帰り金曜日は半ドンで午後からビールを飲んだり、
家族とキャンプに出かけたりするのが当たり前になっています。

日本以上に、リラックスしながら徹底的に集中して仕事を終わり、
楽しみ遊ぶことを徹底的に追求しているライフスタイルを行うのが、
アメリカ流だと言えます。


同時に徹底的に今後はコンピュータ化・ロボット化が進む世の中になっていきます。

みずほ銀行が19000人リストラにしたのは、
IBMが500億円で自動化を進めたからという話もあり、
この流れはどの業界でも進むのは間違いありません。


「欲望の資本主義2018」では、下記の専門家がこのように語っています。

「私たちは何を求めて働いているのか?」という問いかけの答えが、

下記のメッセージに込められています。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
「これから我々が向かう世界はとても興味深い世界です。

 あなたの働きぶりがコンピュータにもロボットにも代替できないことを
 証明する必要がある。
 
 人間には二つの長所があるとする興味深い研究があります。
 
 1つは数学的思考。コンピュータを駆使できる能力。

 もう1つは社交性。共感を持って働けること。

 社交性とは、まさに今の私たちにあてはまります。
 
 アイコンタクトで理解しようと微笑み合う。

 研究で分かったことは、将来成長する職業とは数学的思考に強く、
 かつ社会的共感力を必要とするもの。

 一番見込みがないのは、そのどちらの能力も使わない職業です。

 つまりデジタル化の社会では、
 ただルーティンだけを繰り返す勤勉さや言われたことだけをすることが、
 一番存在を脅かされるのです。」


フランスの経済学者ダニエル・コーエン
 パリ経済学院 教授
 フランスを代表する経済学者であり思想家
 著書「経済成長という呪い」

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

「過労死という言葉があるよね。

 これは大変なことだ。

 家族が飢え死にしそうなら大黒柱として家族を食べさせるため
 がむしゃらに働くのは理解できる。

 しかし、世界で最も裕福な国の一つ日本でこれが起きているとは、なぜだろう。

 おそらく“人は成長しなければならない” 、“経済は成長しなければならない”という
 奇妙な考えに起因している。

 その考えは間違っている。

 もっと別の成長をすればいい。

 芸術・友情・精神面などでね。

 人類が成長すべき分野は他にたくさんある。

 数字では表せないものもある。

 例えば、友情の成長率は計算出来ない。

 そうした豊かさよりも働くことが優先されるとすれば、
 とても残念なことだ。」
 
トーマス・セドラチェク
 CSOB銀行 マクロ経済チーフストラテジスト
 24歳でチェコ初代大統領の経済アドバイザーに。
 著書「善と悪の経済学」は世界15カ国で翻訳

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Posted by 脇田勝利 at 01:19Comments(0)経営が良くなるノウハウ

2018年01月24日

レジがない未来のコンビニ「アマゾン・ゴー」




ついにアメリカのシアトルで、ほぼ無人のコンビニエンスストア「アマゾン・ゴー」を一般向けに開業しました。

画像認識や深層学習の技術を駆使することで「棚から品物を取って歩いて外に出るだけ」で会計が済む仕組みを作り上げています。

アマゾン・ゴーは、建設発表時に話題になった球体の温室のようなデザインの社屋の隣の区画にあります。




スマホでアマゾン・ゴーのアプリをダウンロードし、そのアプリの設定時にアマゾンの口座を登録して商品の代金が支払われる仕組みになっている。

アプリの画面のQRコードをかざして駅の改札のような仕組みで入店する。

天井を埋め尽くさんばかりに設置された黒いカメラが130台店内に設置されており、
そのカメラがQRコードで読み取った情報とカメラで捉えた画像から買い物客を特定し、店内で何を棚から取り、自分のバッグに入れるかを追跡しています。

米メディアによれば、客のプライバシーを考慮して、顔を認識するのではなく衣類などの特徴をカメラで捉えているとのこと。

つまり、衣類などの情報により「個人を特定」して、店外に出た時に商品の決済が完了しているということになります。

この技術が確立されると、マーケティングの視点から「誰がどんな行動をとったか」が全て赤裸々に分析が可能で、
ついに人の行動が全て自動で分析をされる時代が到来するということになります。

顔の特定を行なっていないとはいえ、アマゾンのアカウントと紐付けされているため、
「顔認証」と同じことを行なっているのと実質同じになります。


「無人コンビニ」と書かれることが多いアマゾン・ゴーですが、人間のスタッフが商品の補充やアルコール売り場の年齢確認を行っています。

今後はその商品補充や年齢確認も物理的には十分に無人化出来る業務なので、「完全無人化」が出来るのも、そんなに遠い話ではないと言えます。


今後は、アマゾンが買収した高級オーガニックスーパーマーケットのホールフーズなどの実際の店舗での展開や、

アマゾンのネットサービスとの融合、配達員が家の中まで商品を届けるアマゾンキーなどの既存サービスも考えると、

「あらゆる買い物を最適化する」アマゾンの未来像が見えてくる驚異的なサービスの一つがまたスタートしたと考えられます。


未来はすでにどこかで始まっています。

この出来事を脅威とみるかチャンスとみるかで私たちの将来は決まるのです。
  

Posted by 脇田勝利 at 23:46Comments(0)経営が良くなるノウハウ

2018年01月19日

アマゾンの高級スーパーマーケットチェーン「ホールフーズ・マーケット」買収効果




米アマゾン・ドットコムは昨年(2017年)、米国の高級スーパーマーケットチェーン「ホールフーズ・マーケット(Whole Foods Market)」を買収しました。

米ウォールストリート・ジャーナルがこのほど伝えたところによると、その効果がアマゾンの業績に表れ始めています。

 アマゾンが、ホールフーズ・マーケットの買収手続きを完了したのは、昨年8月末。

買収金額は137億ドルという巨額の金額で当時のアマゾンの持っていたキャッシュの半分を投資して行ったアマゾンでもその買収額は抜きに出ている金額です。





eコマースの販売分析を手がける米ワンクリックリテールのレポートによると、翌9月からの4カ月間における、生鮮食料品ネット販売事業「AmazonFresh」の米国売上高は、1億3500万ドルに達し、1年前の実績から35%増加しています。

つまり、現時点でのアマゾンのホールフーズ買収の売上に関する寄与は、

4ヶ月で3500万ドルのプラスということになります。

買収金額は137億ドルでしたので、4ヶ月での売上向上のメリットは買収金額の0.25%となり、
このペースでいけば、買収金額を売上高でもとを取るという発想で考えると、

あと130年!かかるという計算になり、

今後、更なる相乗効果を生む必要があるという状況です。

 買収後、アマゾンは「365 Everyday Value」というホールフーズの自然食品PBを、ネットで販売し始めました。

こうした施策が、AmazonFreshの売上高を押し上げたものと考えられます。


その買収の狙いは464箇所もの一等地にある冷蔵庫付き「物流センター」にあるとも言われています。




 アマゾンは、2007年からAmazonFreshを展開しています。

しかし米投資会社のコーエン・アンド・カンパニーによると、アマゾンの米国における食料品の年間売上高は87億ドル程度で、8000億ドル規模と言われる米国食料品市場の約1%にとどまっているのが現状です。

米国における食料品のネット販売額を見ても、同国食料品市場全体の4%にとどまっています。


食料品は、アマゾンに限らず、いまだネット販売が弱い分野のため、

今後の新たな成長が見込まれています。


アマゾンのビジネスモデルは、アメリカでは一人勝ち状態で、世界中でも同様の動きが見受けられます。


「アマゾン・キー」という配達員が家の中まで入るサービスもスタートし、
今後は家の中のサービスや会社なども含めて、
あらゆる商品・サービスを提供するブランドになるのは間違いありません。

今後も最新ビジネスを考える上で、アメリカのアマゾンの状況は常にチェックしておくべき状況です。

今後も本ブログでアメリカの最新情報をお届け致します。


関連する下記の記事もご覧ください。

●アマゾン社員の働き方「進化し続ける強さの秘密は?」
http://marketing.yoka-yoka.jp/e2015610.html  

Posted by 脇田勝利 at 00:28Comments(0)経営が良くなるノウハウ

2018年01月17日

売上・利益が上がらない時は「儲かるビジネスモデル」を構築せよ

私のコンサルティングで最も重要にしているのは、

「最小のコスト、最短のスピード、最大の売上・利益を上げ続けること」です。

そのためには「ブランディング」と「コミュニケーション」が最も重要な2つの要素になります。


「ブランディング」は買わないといけない理由であり、
「コミュニケーション」は、その価値を届けるための唯一の方法と定義をしています。

次に必要なのが「ビジネスモデル」を組み立てるです。





ビジネスモデルとは、

「顧客は企業から提供される製品やサービスと引き換えに代金を支払い、企業は利潤を得るという一連の構造」です。

つまり、ビジネスモデルとは「製品やサービスを届けお金をいただく循環のこと」です。


これが上手くいっていないと、当然、売上・利益が上がらないということになります。


日本のビジネスモデル論の研究者で有名なのが、根来龍之氏と國領二郎氏です。

2名がどのようにビジネスモデルを考えていたかをご紹介いたします。

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●根来龍之氏

「どのような事業活動をしているか、あるいは構想するかを表現する事業の構造のモデル」と定義している。

(1)戦略:顧客に対して、仕組み (資源と活動)を基盤に、魅力づけして提供するかについて表現する
(2)オペレーション:戦略モデルを実現するための業務プロセスの構造を表現する
(3)収益:事業活動の利益を確保するのか。収益方法とコスト構造を表現する

ビジネスモデルの吟味・検討には、戦略・オペレーション・収益の3つが必要であり、戦略の方向がビジネスモデルと顧客との接点を吟味するため、最も重要だとしている。

●國領二郎氏

経済活動において、「四つの課題に対するビジネスの設計思想」と定義している。

(1)誰に、どんな価値を提供するか
(2)その価値をどのように提供するか
(3)提供するにあたって必要な経営資源をいかなる誘因のもとに集めるか
(4)提供した価値に対してどのような収益モデルで対価を得るか
ーーーーーーーーーーーーーーーーー


私のコンサルティングの中でも「最小のコスト、最短のスピード、最大の売上・利益を上げ続けるビジネスモデル」を構築するために、最も重要にしているのが、

「誰に、どんなコミュニケーションを通じて売るか?」を変えることです。

これを間違えている人が非常に多いのが現実です。

一言でお伝えすれば「日々、お会いしている方に売る」ということが最も簡単で最もコストがかからず、最もスピードが早く売れます。



例えば、海外進出の事業を立ち上げている会社があるとします。

当然、売りたいのは「海外の人」になりますが、

ここで重要なのは海外の個人や法人に売るのは、とても時間やコストがかかるということです。

もちろん、きっちりとブランディングやコミュニケーションを適切に行えば、
海外の方に売ることは十分に可能ですが、やはり「日本人に売るよりはコストや時間」が必要です。


そこで大切なのは「海外展開をしていきながら、日本人からお金をいただくこと」が重要になります。


例えば、海外の展示会に出展するのであれば、
知り合いに声をかけて共同出展をしたり、

海外の販売先に営業をかけるのであれば「他社の製品も一緒に売り込み営業代行料をいただく」など、

日本の企業からお金をいただくことが実は最も早く人のお役に立ちながら、
売上や利益を上げ、同時に海外進出を成功に導くための方法になるのです。


その全体の仕組みを構築することが、真のビジネスモデル構築になるのです。

ほとんどの方がこの視点が無いか、
思い込みが強く儲からないビジネスモデルになってしまっています。

先入観を無くし、ゼロベースでビジネスモデルを構築することがポイントです。



儲かるビジネスモデルを構築することは、

世の中の問題点を解決し、
皆様に喜んでもらえる仕組みづくりを行い、
事業や経営が継続出来る唯一の方法です。

今後もコンサルティングや講演を通じて、
「真の儲かるビジネスモデルづくり」を提供してまいります。

興味がある方は下記のお申し込みフォームからお気軽にご連絡をお待ちしております。




◇儲かるビジネスモデルに関わるお問合せ先・お申し込み先


儲かるビジネスモデルに関するコンサルティングや講演ご希望の方は下記、お問合せフォームよりお気軽にご連絡お待ちしております。


下記フォームにご記入の上、
下記弊社ホームページからお申し込みお待ちしております。

お申し込みフォーム
http://www.dream-marketing.jp/contact/

お逢い出来ますことを楽しみにしております。

ありがとうございます。

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Posted by 脇田勝利 at 01:02Comments(0)経営が良くなるノウハウ

2017年12月13日

ハーバード流交渉術で商談を上手くいかせる方法




残念ながら、日本人は世界でも類を見ないほど「交渉下手」と言われています。

実際、多くのコンサルティング先の方から

「思ったように言いたいことも言えず、歯がゆい思いをした」
「先方と分かり合えずに成約をすることが出来なかった」

などの声をよく耳にします。


日本人が交渉が苦手な理由として上げられるのが、

「日本人は交渉相手の出方を見てから交渉戦術を決めていく傾向が極めて強い」

ということが上げられます。

では、なぜ日本人は「交渉下手」なのでしょうか?これには下記の2つの原因があります。

(1)日本人の多くの交渉スキルが、自らの経験を通じて習得してきた「我流の交渉スタイル」

(2)「話せば分かってもらえる」という相手に対する期待感が非常に大きい




そもそも交渉(negotiation)とは、

「特定の問題について相手と話し合い相手との合意に到達すること」です。


つまり、この交渉はビジネスの現場ではもちろん、
人間が生きていくために、かなり重要なコミュニケーションの一つになります。




そんな方へのお勧めなのは、ハーバード流の交渉術です。

交渉には「立場駆け引き型交渉」と「原則立脚型交渉」の2種類があり、

多くの日本人は「立場駆け引き型交渉」をして、間違った交渉をしているのです。



ハーバード流の交渉術でお勧めなのは、後者の「原則立脚型交渉」である。具体的には、次の要素からなっています。

(1)人

人と問題を分離せよ

(2)利害

立場でなく利害に焦点を合わせよ

(3)選択肢

行動について決定する前に多くの可能性を引き出せ

(4)基準

結果はあくまでも客観的基準によるべきことを強調せよ



交渉において、いたずらに自己利益確保のみに走ると,交渉相手との人間関係を修復不可能なまでに破壊してしまうことがあります。

逆に交渉において,交渉相手との人間関係をいたずらに気にし過ぎると,自己利益が思うように確保できず妥協的な結果に終わることがあります。

どちらも交渉としては失敗です。


ここにおける基本的な考え方は、交渉を通じて、交渉相手とWin-Winの関係を築こうとする姿勢です。


つまり、ハーバード流交渉術とは、

(1)自己の利益を確保し(2)交渉相手との関係を必要以上に破壊しないための交渉術

と言えます。


具体的には、下記のステップで毎日の商談を行ってみてください。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
【ハーバード流交渉術で商談を上手くいかせる方法】


(ステップ1)相手のお手伝いをしたいと伝えて、自分が味方でありメリットを与えることを伝える。

(ステップ2)相手の困っていることや要望を聴き出す

(ステップ3)相手の課題を解決できる提案を行い可能な限り最大のメリットを伝える

(ステップ4)お互いのゴールやビジョンがイメージ出来るように成功の姿を描く

(ステップ5)お互いWIN-WINとなる具体的な「行動」を決定する
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

最も重要なのは、商談の前に(ステップ4)と(ステップ5)を明確に描いておくことが大切です。

出来れば、

(1)最高レベルの契約&合意
(2)中間レベルの契約&合意
(3)最低ラインの契約&合意

の3つの落とし所を描いて、商談に臨んでください。

あなたは質問を中心に2〜3割、

相手に7〜8割の割合で楽しく話していただき、

上記の5つのステップに従い商談を進めていけば、
上手くいきます。


これからの日本人に重要なのは、きっちりとWIN-WINの関係を構築できる交渉術です。

「お客様のことをすぐに聞く営業マンは、所詮お客のことを考えてない」のです。



アメリカの弁護士は「判例から判決理由と傍論(判決文のうち判決理由と関係のない部分)を分け、
原則を探すこと」が仕事になっています。

つまり、科学的な交渉方法を実践しているのです。


ビジネスに限らず、人間生活全般において、「交渉事」から逃げる事はほとんどの場合できません。
人間関係におけるあらゆるコミュニケーションが、実は交渉なのです。

相手から何かを奪う交渉ではなく、お互いにメリットのあるWIN-WINを実現するハーバード流交渉を実践してみてください。
  

Posted by 脇田勝利 at 13:05Comments(0)経営が良くなるノウハウ

2017年12月12日

究極のクリエイティブな書斎研究「夢のヒアシンスハウス」






東京都心から往復70kmをロードバイクでトレーニングがてら、
前から行きたかったヒアシンスハウスに究極のクリエイティブな書斎研究に視察に参りました。

ヒアシンスハウスとは、ホームページに詳しく掲載されていたので、
ご紹介させていただきます。


昭和のはじめ20歳を過ぎたばかりの一人の若者がいました。

すでに詩人として有名だった立原道造さんです。

大学を卒業して就職した建築設計事務所で、
生涯の恋人と出会いました。


彼には実現したいと思っていた個人的な建築プランがありました。

それは、当時、芸術家達が集まって住んでいた別所沼の湖畔に
休暇のための小さな住居を建てることでした。

埼玉県の浦和周辺には当時から多くのアーティストが住んでいたそうです。




別荘というには、
あまりに小さな間取りに、恋人を呆れさせるほどでした。


しかし、彼がこの建物を建てることはありませんでした。


その翌年に彼は病に倒れ、恋人に看取られて亡くなりました。

24歳でした。



後には、幾枚かのスケッチやプランと、彼の名刺が残されました。

裏面の住所には、こう記してあります。

『埼玉縣浦和市外六辻村別所ヒアシンスハウス』





その夢も実現することなく、

66年の時が過ぎた2003年、別所沼公園が、さいたま市の政令指定都市移行に伴い、埼玉県からさいたま市に移管された。

これを機に、別所沼周辺の芸術家たちの交友の証として、立原がかつて夢みた《ヒアシンスハウス》は、「詩人の夢の継承事業」として建設の機運が高まり、2004年、多くの市民たちや企業、行政の協調のもと、ここに実現することとなったのがヒアシンスハウスなのです。


現地を訪問してみると、

さいたま市民憩いの別所沼公園の中にヒアシンスハウスが、堂々と佇んでいました。


わずか5坪ほどの小屋ですが、
中に入ると驚くほど機能的で決して狭さは感じず、
逆に広く感じるほど居心地が良い間取りです。

ベッドからは小さな小窓で湖畔の景色を楽しみ、
窓は住まいの角も含めて開放でき、
とても明るくなると共に雨戸も設置されており、
夜や不在時も考慮された完成度を誇る作りだと分かります。


立原道造さんは日本橋を拠点に週末だけこの別荘に篭り、
小屋という小宇宙での創作活動をしたかったと伝わってきます。






私も理想的なクリエイティブな仕事術を研究し、

世界中の書斎や仕事場を視察しており、可能な限りそのノウハウを実践しています。


1ヶ月のうち、3週間は世界&日本中のホテルに宿泊しているため、

今の所、最高のクリエイティブな空間はホテルのデスクになりますが、

ミニマムなホテルの一室もヒアリシンスハウスのような部屋と考えれば、

可能性は無限大だと感じます。


今後も理想の書斎やクリエイティブな仕事術を本ブログでご紹介して参ります。


立原道造さんの夢のヒアシンスハウスについて語った印象的な言葉をお送りいたします。



ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

僕は室内にゐて、栗の木でつくつた凭れの高い椅子に座つてうつらうつらと睡つてゐる。

タぐれが来るまで、夜が来るまで、一日、なにもしないで。

 僕は、窓が欲しい。たつたひとつ。……

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Posted by 脇田勝利 at 22:26Comments(0)経営が良くなるノウハウ

2017年12月08日

成功するためには「原理原則」を真の意味を知り守ることが最重要

今まで17年間8500社のコンサルティングを世界中で行なってきましたが、
成果と上げる人と上げられない人の違いは、
「原理原則」をきっちりと守っているかという点にあります。

原理原則という言葉の意味は下記の通りです。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
「原理」は物事を成り立たせる根本的な決まりの意で,主として存在や認識に関係する。
それに対して「原則」は人間によって社会に適用するために決められた規則の意で,主として人間の活動に関係する
出典:三省堂 大辞林
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

分かりやすく伝えると、

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
「原理」とは、その物事が成り立つための宇宙・自然界の性質(理)のこと
「原則」とは、その性質に対してどのようにするかを人間が決めた規則のこと
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

原理とは「自然界の法則」と考えると分かりやすいです。

例えば、果実を手に入れるためには、
種を蒔き、芽が出て、花が咲いて、果実がなるというプロセスを踏むことが不可欠です。

ところが、成果が上がらない方は

「果実は欲しいけど、種を蒔いていないし、育成もしていない」

ということを行なっています。

私のコンサルティングの特徴は、原理をしっかりと踏まえてこの自然界の法則を、
ブランディングとマーケティングの手法に落とし込み、
きっちりとプロセスを踏めば確実に成果が上がる方法を実践していることです。

そのため、コンサルティングの現場では、
この原理に従い、具体的な行動に落とし込んで誰でも出来るように工夫しています。

つまり、「アドバイス通り行動していただければ、確実に成果が上がる」

のです。


成果が上がらない方は、アドバイス通り行動をしない方ばかりです。




原則とは、「成果を上げるために人間が行う具体的な行動」です。

原理である自然界の法則に当てはめると、
「確実に果実を手に入れるための、行動」ということになります。

例えば、どの時期にどの種をどの位撒くのか?
そして、それが果実になるまでのプロセスを明確にして、
確実に収穫を得るためにどんな行動をとれば良いのか、
その具体的な成功の行動プランが原則なのです。


つまり、原理原則とは、

「世の中の成功のプロセスを知り、成果を上げる具体的な行動に落とし込み必勝パターンを構築すること」なのです。


私の講演やコンサルティングでは、
この原理原則について、とても分かりやすく解説して、
誰もが実践できるようにしています。

原理原則をきちんと理解し成功へ向けて確実に進めて参りましょう。  

Posted by 脇田勝利 at 00:05Comments(0)経営が良くなるノウハウ

2017年10月10日

「世界を変えるための17の目標」社会の問題を解決するビジネスを行う時代

アメリカでは「社会の問題を解決するのがビジネス」として定着をしており、

全米で就職ランキング1位の法人は、グーグル、アップル、ディズニー、マイクロソフトよりも働きたい「理想の就職先」は、
教育系の非営利団体(NPO)「ティーチ・フォー・アメリカ(TFA)」でもあります。

今後日本でも「社会の問題を解決するビジネス」を行う企業が世の中から指示をされ、
売上・利益を上げ、優秀な人財を集める会社になるのは間違いありません。

私のコンサルティング先の企業でも、「持続可能な開発のための2030アジェンダ」に従い、
ビジネスを展開していく企業が増えています



2015年、ニューヨーク国連本部において、「国連持続可能な開発サミット」が開催され、150を超える加盟国首脳の参加のもと、その成果文書として、「我々の世界を変革する:持続可能な開発のための2030アジェンダ」が発表されました。

アジェンダは、人間、地球及び繁栄のための行動計画として、宣言および目標をかかげました。この目標が、ミレニアム開発目標(MDGs)の後継であり、17の目標と169のターゲットからなる「持続可能な開発目標(SDGs)」です。

「国連持続可能な開発サミット」が発表した「世界を変えるための17の目標」をご紹介させていただきます。

下記のような「世界を課題を解決するミッションや理念」を掲げ実践していくと、
世界をはじめ日本でも圧倒的な成果を上げることが出来るようにしていきたいものです。




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「世界を変えるための17の目標」
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目標1:あらゆる場所で、あらゆる形態の貧困に終止符を打つ
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全世界で極度の貧困の中で暮らす人々の数は、1990年の19億人から半分以下に減少しました。しかし、今でも8億3,600万人が極度の貧困に苦しんでいます。開発途上地域では、およそ5人に1人が一日1ドル25セント未満で生活しています。
南アジアとサハラ以南アフリカには、極度の貧困の中で暮らす人々の圧倒的多数が集中しています。
脆弱で紛争の影響を受ける小さな国々では、貧困率がしばしば高くなっています。
全世界で5歳未満の子どもの4人に1人が、年齢に見合う身長に達していません。

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目標2:飢餓に終止符を打ち、食料の安定確保と栄養状態の改善を達成するとともに、持続可能な農業を推進する
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開発途上地域全体で、栄養不良の人々の割合は1990-1992年の23.3%から2014-2016年の12.9%と、1990年以来ほぼ半減しています。しかし、今日も依然として、世界人口の9人に1人(7億9,500万人)が依然として栄養不良に陥っています。
世界で飢餓に苦しむ人々の大多数が暮らす開発途上国では、栄養不良の人々の割合が人口の9%に達しています。
飢餓に陥っている人々が最も多いのはアジアで、全体の3分の2を占めています。南アジアの割合は近年、低下してきていますが、西アジアの割合は微増となっています。
飢餓率(人口全体に占める割合)が最も高い地域はサハラ以南アフリカで、およそ4人に1人が栄養不良に陥っています。
栄養不良が原因で死亡する5歳未満の子どもは年間310万人と、子どもの死者数のほぼ半数(45%)を占めています。
世界の子どもの4人に1人は、発育不全の状態にあります。開発途上国に限ると、この割合は3人に1人に上昇します。
開発途上国では、就学年齢の子ども6,600万人が空腹のまま学校に通っていますが、アフリカだけでも、その数は2,300万人に上ります。
世界で最も就業者が多い産業である農業は、現在の世界人口の40%に生計手段を提供しています。また、農村部の貧困世帯にとっては、農業が最大の所得源かつ雇用源となっています。
ほとんどが天水農業を営む全世界5億軒の小規模農家は、開発途上地域の大部分で消費される食料の80%程度を提供しています。小規模農家への投資は、最貧層の食料安全保障と栄養状態を改善し、国内・世界市場向けの食料生産を増大させる重要な手段です。

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目標3:あらゆる年齢のすべての人々の健康的な生活を確保し、福祉を推進する
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小児保健

1990年以来、1日当たりの子どもの死者は17,000人減少してはいるものの、毎年600万人を超える子どもが、5歳の誕生日を迎える前に命を落としています。
2000年以来、はしかの予防接種でほぼ1,560万人の命が救われました。
世界的な進歩にもかかわらず、サハラ以南アフリカと南アジアが子どもの死者数に占める割合は増大しています。5歳未満で死亡する子どもの5人に4人は、これら2地域で暮らしています。
妊産婦保健

全世界で、妊産婦の死者数は1990年以来、ほぼ半減しています。
東アジア、北アフリカ、南アジアでは、妊産婦の死者数がほぼ3分の2減少しました。しかし、開発途上地域の妊産婦死亡率(出生数に対する妊産婦死者数の比率)は、依然として先進地域の14倍に上ります。
開発途上地域では、推奨される医療を受けられる女性が全体の半分にすぎません。
HIV/エイズ

2014年までに、抗レトロウイルス治療を受けられる人々の数は、2003年のわずか80万人から、1,360万人へと増加しました。
2013年のHIV新規感染は210万件と見られ、2001年の水準を38%下回っています。
2013年末時点で、HIV感染者は3,500万人に達しているものと見られます。
2013年末時点で、24万人の子どもが新たにHIVに感染しています。

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目標4:すべての人々に包摂的かつ公平で質の高い教育を提供し、生涯学習の機会を促進する
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開発途上国の初等教育就学率は91%に達しましたが、まだ5,700万人の子どもが学校に通えていません。
学校に通えていない子どもの半数以上は、サハラ以南アフリカで暮らしています。
小学校就学年齢で学校に通っていない子どものおよそ50%は、紛争地域に住んでいるものと見られます。最貧層世帯の子どもが学校に通っていない確率は、最富裕層の子どもの4倍に上ります。
世界は初等教育で男女の平等を達成しましたが、すべての教育レベルでこの目標を達成できている国はほとんどありません。
1990年から2015年にかけ、15歳から24歳の若者の識字率は世界全体で、83%から91%へと改善しました。

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目標5:ジェンダーの平等を達成し、すべての女性と女児のエンパワーメントを図る
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1990年の時点で、南アジアでは、小学校に通う女児の数が男子100人に対し74人にすぎませんでした。2012年までに、男女の就学率は拮抗しています。
サハラ以南アフリカ、オセアニア、西アジアでは依然として、小学校と中学校に入学しようとする女児が障害に直面しています。
北アフリカでは、非農業部門の有給雇用に占める女性の割合が、5人に1人に達していません。
46カ国では現在、女性がいずれかの議院で議員数全体の30%超を占めています。

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目標6:すべての人々に水と衛生へのアクセスと持続可能な管理を確保する
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2015年の時点で、改良飲料水源を利用する人々の割合は、1990年の76%から91%へと増大しています。しかし、トイレや公衆便所など、基本的な衛生サービスを利用できない人々も、25億人に上ります。
毎日、予防可能な水と衛生関連の病気により、平均で5,000人の子どもが命を失っています。
水力発電は2011年の時点で、最も重要かつ広範に利用される再生可能エネルギー源となっており、全世界の総電力生産量の16%を占めています。
利用できる水全体の約70%は、灌漑に用いられています。
自然災害関連の死者のうち15%は、洪水によるものです。

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目標7:すべての人々に手ごろで信頼でき、持続可能かつ近代的なエネルギーへのアクセスを確保する
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世界人口の5人に1人に当たる13億人が、まだ近代的な電力を利用できていません。

30億人がまき、石炭または動物の排せつ物を調理や暖房に用いています。
エネルギーは気候変動を助長する最大の要素であり、全世界の温室効果ガス排出量の約60%を占めています。
風力や水力、太陽光、バイオマス、地熱など、再生可能な資源から得られるエネルギーは無尽蔵で、環境汚染もありません。再生可能なエネルギーは現在、全世界のエネルギー供給の15%を占めています。

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目標8:すべての人々のための持続的、包摂的かつ持続可能な経済成長、生産的な完全雇用およびディーセント・ワークを推進する
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全世界の失業者数は、2007年の1億7,000万人から2012年には2億200万人近くにまで増大していますが、そのうち約7,500万人は若い女性と男性です。
22億人が1日2米ドルという貧困ライン未満で暮らしていますが、安定的で賃金の良い仕事がない限り、貧困を根絶することはできません。
2016年から2030年にかけ、全世界で新たに労働市場に参入する4億7,000万人に雇用を提供する必要があります。
加工や製造に携わる中小企業は、産業化の初期段階で最も重要な役割を果たすだけでなく、最大の雇用創出者となるのが普通です。こうした企業は全世界の企業の90%以上を占め、雇用の50~60%をつくり出しています。

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目標9:レジリエントなインフラを整備し、包摂的で持続可能な産業化を推進するとともに、イノベーションの拡大を図る
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開発途上地域では、約26億人が安定的な電力供給を受けていません。

全世界で25億人が基本的な衛生施設を利用できていないほか、水資源にアクセスできない人々もほぼ8億人近くに上っていますが、そのうち数億人がサハラ以南アフリカと南アジアに暮らしています。
信頼できる電話サービスを受けられない人々は、100万人から150万人に及びます。
低所得国をはじめ、多くのアフリカ諸国では、インフラの未整備により、企業の生産性が約40%損なわれています。
製造業は重要な雇用産業となっており、2009年には全世界でおよそ4億7,000万人を雇用していますが、これは世界の全労働者29億人の約16%に相当します。2013年の製造業の雇用は、5億人を超えているものと見られます。
産業化による雇用拡大効果は、社会によい影響を及ぼします。製造業で1人分の雇用が生じれば、他の部門で2人分の雇用が生じます。
開発途上国の国内で加工される農産物は、わずか30%にすぎません。高所得国では98%が加工されます。このことは、開発途上国に大きなアグリビジネスの機会があることを示しています。

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目標10:国内および国家間の不平等を是正する
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人口の規模を考慮に入れると、1990年から2010年にかけ、開発途上国の国内における所得格差は平均で11%拡大しました。
開発途上国では、75%を超える圧倒的多数の世帯が現在、1990年代よりも所得分配が不平等な社会に暮らしています。
20%の最貧層世帯の子どもは依然として、20%の最富裕層の子どもに比べ、5歳の誕生日を迎える前に死亡する確率が3倍も高くなっています。
全世界で社会保障は急激に拡大しているものの、障害を抱える人々が高額医療費を負担する確率は、平均の5倍に上ります。
開発途上国の大半で、妊産婦の死亡率は全体として低下しているものの、農村部の女性は依然として、都市部の女性に比べ、出産中に死亡する確率が3倍も高くなっています。

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目標11:都市と人間の居住地を包摂的、安全、レジリエントかつ持続可能にする
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世界人口の半数に当たる35億人が現在、都市に暮らしています。2030年までに、都市部の人口は世界人口のほぼ60%を占めることになります。
現在、スラムには8億2,800万人が暮らしていますが、その数は増加の一途をたどっています。
面積にして地球の陸地部分のわずか2%にすぎない都市は、エネルギー消費の60~80%、炭素排出量の75%を占めています。急速な都市化は、真水供給や下水、生活環境、公衆衛生に圧力を加えています。しかし、都市の稠(ちゅう)密(みつ)性(せい)は、効率性を高め、技術革新をもたらしながら、資源とエネルギーの消費を低減する可能性もあります。
都市は、エネルギー供給を浪費にしかねない一方で、エネルギー消費を削減し、環境に優しいエネルギー・システムを採用することにより、その効率を最適化できる能力も秘めています。例えば、中国の日照市では太陽エネルギーの活用が進み、市街地では99%の世帯が、すでにソーラー給湯器を使用しています。

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目標12:持続可能な消費と生産のパターンを確保する
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毎年、13億トンの食料が無駄に捨てられています。
全世界の人々が電球を省エネ型に変えれば、合計で年間1,200億米ドルが節約できます。
2050年までに世界人口が96億人に達した場合、現在の生活様式を持続させるためには、地球が3つ必要になりかねません。
10億人以上が依然として、真水の供給を受けていません。

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目標13:気候変動とその影響に立ち向かうため、緊急対策を取る
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人間の活動による温室効果ガスの排出は、気候変動を引き起こしながら増大を続けています。現在の排出量は、史上最大の水準にあります。全世界の二酸化炭素排出量は1990年以来、50%近く増えています。
大気中の二酸化炭素、メタン、亜酸化窒素の濃度は、少なくとも過去80万年で例を見ない水準に達しました。二酸化炭素濃度は、第1に化石燃料からの排出、第2にネット土地利用変化からの排出により、産業革命以前に比べて40%上昇しました。海洋は人為的に排出された二酸化炭素の30%を吸収しているため、海洋の酸性化も進んでいます。
過去30年間を10年ずつに区切ると、地球の気温は1850年以来のどの10年間の記録も更新し続けています。北半球では、1983年から2012年までの30年間の気温が、過去1,400年のどの30年間よりも高かったと見られています。
1880年から2012年にかけ、地球の平均気温は0.85℃上昇しました。このまま放置すれば、地球の平均気温は21世紀を通じて上昇を続け、今世紀だけで上昇幅は3℃に達する可能性が高く、熱帯、亜熱帯を含む地球の一部地域では、それよりも大幅な気温上昇が生じると見られています。最も大きな影響が及ぶのは、最も貧しく、社会的に最も弱い立場に置かれた人々です。
19世紀半ば以来の海面上昇は、それ以前の2千年紀の平均を超えるペースで進んでいます。1901年から2010年にかけ、地球の平均海面は0.19〔0.17~0.21〕メートル上昇しています。
1901年から2010年にかけ、温暖化により氷が解け、海洋が拡大した結果、地球の平均海面は19 cm上昇しました。北極の海氷域は1979年以来、10年単位で縮小を続け、各10年当たり107万 km2の氷域が失われています。
多様な技術的措置と行動の変化により、産業革命以前と比べた世界の平均気温の上昇を2℃に抑えることはまだ可能です。
今後数十年間のうちに、各国政府が定めた2℃という温暖化目標を66%以上の確率で達成するための緩和手段は、数多くあります。しかし、追加的な緩和策を2030年まで延期すれば、21世紀中の温暖化を産業革命以前との比較で2℃未満に抑えるための技術的、経済的、社会的、制度的課題は、はるかに大きくなるでしょう。

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目標14:海洋と海洋資源を持続可能な開発に向けて保全し、持続可能な形で利用する
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海洋は地球の表面積の4分の3を占め、地球の水の97%を蓄え、体積で地球上の生息空間の99%を占めています。
世界全体で、海洋と沿岸の資源と産業の市場価値は年間3兆ドルと、全世界のGDPの約5%に相当すると見られています。
全世界の漁獲高は約8,000万トンとなっており、捕獲型漁業の規模は海洋の生産力に迫っていると見られます。
海洋には、確認できているだけでおよそ20万の生物種が生息していますが、実際の数は数百万に上る可能性があります。
海洋は、人間が作り出した二酸化炭素の約30%を吸収し、地球温暖化の影響を和らげています。
海洋は世界最大のたんぱく源となっており、海洋を主たるたんぱく源としている人々は30億人を超えています。
海面漁業は直接的または間接的に、2億人以上を雇用しています。
漁業への補助金は、多くの魚種の急速な枯渇を助長するとともに、世界の漁業と関連雇用を守り、回復させようとする取り組みを妨げており、それによって海面漁業の収益は年間500億米ドル目減りしています。
汚染や漁業資源の枯渇、沿岸生息地の消失など、人間の活動により大きな影響を受ける海洋の面積は、全体の40%にも及んでいます。

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目標15:陸上生態系の保護、回復および持続可能な利用の推進、森林の持続可能な管理、砂漠化への対処、土地劣化の阻止および逆転、ならびに生物多様性損失の阻止を図る
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毎年、1,300万ヘクタールの森林が失われています。
およそ16億人が、森林に依存して生計を立てています。その中には、約7,000万人の先住民が含まれます。森林には陸生種の動植物と昆虫の80%以上が生息しています。
26億人が農業に直接依存していますが、農地の52%は土壌荒廃による中程度の、または深刻な影響を受けています。
毎年、干ばつや砂漠化によって、穀物栽培で2,000万トンに相当する1,200万ヘクタールの農地(1分当たり23ヘクタール)が失われています。
確認されている8,300の動物種のうち、8%は絶滅し、22%が絶滅の危険にさらされています。
開発途上国では、農村部の住民の80%にも上る人々が、基本医療を伝統的な植物ベースの薬に依存しています。

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目標16:持続可能な開発に向けて平和で包摂的な社会を推進し、すべての人々に司法へのアクセスを提供するとともに、あらゆるレベルにおいて効果的で責任ある包摂的な制度を構築する
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国連難民高等弁務官事務所(UNHCR)の庇護対象となる難民の数は、2014年半ばの時点で1,300万人と、前年よりもさらに増えています。
腐敗や贈収賄、窃盗、租税回避によって、開発途上国に年間1兆2,600億米ドルの損害が生じています。
紛争国では2011年、小学校の退学率が50%に達し、2,850万人の子どもが学校に通えなくなりました。

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目標17:持続可能な開発に向けて実施手段を強化し、グローバル・パートナーシップを活性化する
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2014年の政府開発援助(ODA)の総額は、およそ1,350億ドルとなっています。

2014年には、開発途上国からの輸出品の79%が、無税で先進国に輸入されました。
開発途上国の債務負担は、輸出収入の3%程度で安定しています。
アフリカのインターネット利用者は、過去4年間でほぼ2倍に増えました。
2015年の時点で、世界人口の95%に携帯電話の電波が届いています。
世界の若者の30%は、インターネット利用歴が5年以上のデジタル世代に属しています。
2000年には世界人口は6%強にすぎなかったインターネットの普及率は、2015年に43%へと上昇しました。
しかし、40億人以上がインターネットを利用できておらず、しかもその90%は開発途上地域に暮らしています。




詳しい詳細は下記をご覧ください。

●国際連合広報センター 2030アジェンダ
http://www.unic.or.jp/activities/economic_social_development/sustainable_development/2030agenda/
  

Posted by 脇田勝利 at 21:48Comments(0)経営が良くなるノウハウ

2017年09月25日

残2名9/27【佐賀会場】 第9回 クラウドファンディング初級講座 ~クラウドファンディングで夢を見つけ、叶える講座~ 

私と一緒にコラボ講演を日本全国で行なっており、ニューヨークでの連携をご一緒させていただいている、

ニューヨーク在住でクラウドファンディング総合総合研究所所長の板越ジョージさんが佐賀でクラウドファンディングの初級講座を行います。

先着2名になっておりますので、
興味がある方はお早めにお申し込みをお待ちしております。


クラウドファンディング(CrowdFunding)とは、群衆(crowd)と資金調達(funding)を組み合わせた造語で、クリエイターや起業家が製品・サービスの開発、もしくはアイデアの実現などの「ある目的」のために、インターネットを通じて不特定多数の人から資金の出資や協力を募ることです。

クラウドファウンディングを行うメリットとして、上げられるのは、下記の通りです。

・資金を集めることが出来る
・知名度を上げることが出来る
・社会貢献できる
・ファンを獲得することが出来る
・見込客を獲得することが出来る
・共感を得ることが出来る
・テストマーケティングが出来る
・商品が無くてもプランだけで事前に売上を上げることが出来る

と数多くのメリットがあり、これからの時代に必須のマーケティング手法と言えます。

メリットは数多くありますが、デメリットやリスクはほとんどないというのがクラウドファウンディングの良いところです。

実際にクラウドファウンディングのステップを進めていくことは、
マーケティングのステップそのものですから、
今後、ビジネスを成功させたい方はクラウドファウンディングを学び実践することがとても大切です。

課題になるのが、やはりブランド力の向上やマーケティングスキルを高めることが、
クラウドファウンディングを行う際に重要な成功のポイントになります。

滅多にない機会ですから、
ぜひご参加お待ちしております。

どうぞお気軽にご参加お待ちしております。




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クラウドファンディング入門♪
〜クラウドファンディングで夢を見つける〜 初級講座
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講師:板越ジョージ博士
(クラウドファンディング総合研究所所長、Global Labo, IncCEO)
「クラウドファンディングで夢を叶える本」著者



【講座詳細】

■日時
9月27日(水)19時~21時


■場所
Global Labo SAGA

〒840-0815
佐賀県佐賀市天神1-2-57 
佐賀駅南口から徒歩8分。
佐賀駅より、佐賀銀行本店前の唐人1丁目北交差点を右に(天神通り)。
市立図書館方面に徒歩2分左側。
JT佐賀支店前。
食事処まんま隣。

駐車場は真向かい1時間100円、最大400円。

■定員
残りわずか!
15名 (満席になり次第募集終了)
 

■受講料
6,000円
(学生3,500円/受付時に身分証を提示下さい)
 

■プログラム
18:30 開場
19:00 講座開始
21:00 講座終了


セミナーの後は懇親会も予定しています。
(現地実費精算)



■概要
本セミナーでは、起業、社会貢献、地域活性化、開業、女性の自立、集客、ファン作り、新商品開発など・・

あなたのやりたいことを実現するために役立つ「クラウドファンディング」の活用方法を、日米事情に詳しいクラウドファンディング研究者の第一人者が公開します。




「クラウドファンディング」とは

インターネットを通して、少額のお金を、銀行・投資家からではなく、志に共感した人々からお金を集める、今話題の仕組みのことです。


世界では3兆円を超える規模に成長し、日本でも1億円を超えるお金集めに成功する人も登場しています。


『日本人のためのクラウドファンディング入門』や『クラウドファンディングで夢をかなえる本』の著者であり、自らも目標金額の500%超えの支援を達成した板越ジョージ博士をニューヨークより迎え、板越博士が独自に研究を重ねた成功ノウハウを伝授します。


本セミナーでは、クラウドファンディングの事例をまじえながら、クラウドファンディングとは何か、いかに成功させるための「ノウハウ」をお伝えします。



///本セミナーの構成内容///

◆「クラファン」とは何か
◆「クラファン」の市場規模と未来予想
◆「クラファン」の日米での成功事例の紹介
◆「クラファン」はどんな人が向いているのか
◆「クラファン」を成功するための法則


///受講をお勧めしたい方///

◆「クラファン」とは何かを知りたい方
◆「クラファン」を使って、資金を集めたいと思っている方
◆「クラファン」を具体的に企画されている方
◆海外で起業したい、ビジネスを成功させたい方



当日は新刊「日本人のためのクラウドファンディング入門」(http://goo.gl/COHCdb)と「クラウドファンディングで夢をかなえる本」(http://goo.gl/6hR4Zx)をサイン入りで販売いたします。
この機会に是非お求めください。




■お申し込み方法


下記のお申し込みフォームからお申し込み下さい。

https://goo.gl/forms/5bzw3sPwJ7fEUKqd2


*ただし、お申し込みフォームからの場合、一般受講料は通常料金となりますので、予めご了承ください。

一般: 6,000円
学生: 3,500円


申し込み完了後は、折り返しこちらからお申し込みの受付完了のメッセージを送らさせていただきますので、ご確認ください。




▼▼▼▼▼お問合せ▼▼▼▼▼

cf@hotpilot.net
(クラウドファンディング総合研究所事務局)

■ 講師プロフィール

・ 板越ジョージ MBA、Ph.D(博士) 

Global Labo(NY)CEO、クラウドファンディング総合研究所所長、中央大学政策文化総合研究所客員研究員

1968年東京生まれ。高校卒業後、バイク便でお金を稼ぎ1988年に単身渡米。バックパックを背負って貧困の街、内戦地区など世界35カ国を遊訪。1995年に出版・広告業のITASHO AMERICAを設立。7つの会社を経営し、資金調達を成功させ米NASDAQへ上場を試みるが2001年同時多発テロの影響で倒産。多額の借金を背負った。現在は、アメリカに進出する企業や起業家へ会社設立や資金調達などのコンサルティングを行っている。日米のクラウドファンディング事情に精通しているということで、特に最近はクラウドファンディングに関するコンサルティング依頼が急増している。サウスカロライナ大学国際政治学部卒、中央大学ビジネススクール(MBA)修了、同大学院総合政策研究科博士後期課程修了(博士:学術)。中央大学政策文化総合研究所客員研究員。在NY日本国総領事館海外安全対策連絡協議会委員。元ジャニーズJr.

著書に「クラウドファンディングで夢をかなえる本」「結局、日本のアニメ・マンガは儲かっているのか?」「アニメ・グローバル競争戦略再考」等多数  

Posted by 脇田勝利 at 23:26Comments(0)経営が良くなるノウハウ

2017年09月01日

「優れたコミュニケーションの姿」イーロン・マスクがテスラの従業員に宛てたメール

私の成果を上げるノウハウは「ブランディング」と「コミュニケーション」の二つに集約されます。

社内のコミュニケーションも同様です。

5W1Hに社内のコミュニケーションも整理をするとわかりやすいです。

5W1Hは、

「だれが(Who)、いつ(When)、どこで(Where)、なにを(What)、なぜ(Why)、どのように(How)」

です。


だれが(Who)がブランディングで、

それ以外の「いつ(When)、どこで(Where)、なにを(What)、なぜ(Why)、どのように(How)」と考えると分かりやすくなります。

世界で最も成功しているEVメーカー「テスラ」の創設、民間宇宙開発のトップをひた走る「スペースX」を立ち上げた経歴を持つシリコンバレーの起業家イーロン・マスクの社内コミュニケーションの言葉が非常に参考になるので、ご紹介をさせていただきます。


マスクが数年前にテスラの従業員宛に送ったというメールには、組織としての強靱な体力を実現するために必要な社内コミュニケーションの在り方が雄弁に語られています。

This Email From Elon Musk to Tesla Employees Describes What Great Communication Looks Like | Inc.com
https://www.inc.com/justin-bariso/this-email-from-elon-musk-to-tesla-employees-descr.html


マスクが従業員に宛てた社内メールの全文が下記になります。

会社内におけるコミュニケーションの問題を挙げ、それに対するテスラ流の解決方法が述べられています。

本来は公になるものではありませんが、送信から数年がたって公開されるに至っており、テスラもこのメールが本物であることを認めているとのことです。




ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

Subject: Communication Within Tesla

There are two schools of thought about how information should flow within companies. By far the most common way is chain of command, which means that you always flow communication through your manager. The problem with this approach is that, while it serves to enhance the power of the manager, it fails to serve the company.

Instead of a problem getting solved quickly, where a person in one dept talks to a person in another dept and makes the right thing happen, people are forced to talk to their manager who talks to their manager who talks to the manager in the other dept who talks to someone on his team. Then the info has to flow back the other way again. This is incredibly dumb. Any manager who allows this to happen, let alone encourages it, will soon find themselves working at another company. No kidding.

Anyone at Tesla can and should email/talk to anyone else according to what they think is the fastest way to solve a problem for the benefit of the whole company. You can talk to your manager's manager without his permission, you can talk directly to a VP in another dept, you can talk to me, you can talk to anyone without anyone else's permission. Moreover, you should consider yourself obligated to do so until the right thing happens. The point here is not random chitchat, but rather ensuring that we execute ultra-fast and well. We obviously cannot compete with the big car companies in size, so we must do so with intelligence and agility.

One final point is that managers should work hard to ensure that they are not creating silos within the company that create an us vs. them mentality or impede communication in any way. This is unfortunately a natural tendency and needs to be actively fought. How can it possibly help Tesla for depts to erect barriers between themselves or see their success as relative within the company instead of collective? We are all in the same boat. Always view yourself as working for the good of the company and never your dept.

Thanks,
Elon

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
(訳)
件名:テスラにおけるコミュニケーション

会社の中において情報がどのように流れるべきであるかについては、2つの流派がある。これまでの最も一般的だったものは、常に直属の上司を介してコミュニケーションが行われる指揮系統の方法だ。この方法の問題は、上司の権限が強くなる一方で、個人が会社に対して貢献できなくなるというところにある。

ある部署の人物が別の部署の人物に接触し、問題を素早く、そして正しい方法で解決する。そんな方法とは逆に、多くの場合は部下は上司に話を持ちかけ、その上司はまたさらに上の上司に話を持っていき、さらにその上司が別の部署に話を持っていく……という流れを強いられている。そして、情報が戻ってくるときにも同じルートをたどることになる。これはあり得ないほどバカバカしい方法だ。このような方法を許しているマネージャークラスの従業員は、すぐに別の会社で働くことになるだろう。これは冗談ではない。

テスラで働く全ての従業員は誰でも、最速で問題を解決して会社に貢献できると考えた相手に対し、直接メールや口頭でコンタクトを取ることができるし、そうすべきだ。直属の上司の許可なしに、その上の上司に話を持って行っても良い。他部署の統括マネージャーにコンタクトを取っても良いし、私(マスク氏)に接触しても良い。誰にコンタクトを取る場合であっても、誰からの許可も必要としない。さらに、物事が正しい方向に進むまで、自分にはその義務があると考えて良い。重要なのは、これは単なる世間話をするためではなく、テスラが超迅速に物事をうまく進められるためであることを認識してもらいたい。テスラが、既存の自動車関連の大企業に正面からぶつかることは明らかに不可能である。そのため、テスラはインテリジェンスとアジリティ(敏捷さ)で勝負する必要がある。

最終的な目的の一つは、会社の中でコミュニケーションを阻害するような対立した人間関係を生みだし、閉鎖的な組織を作り出すことを防止するために、マネージャークラスの従業員が全力を尽くすことにある。残念ながら、これは人間が生まれつき持つ傾向で、我々は能動的にこれに立ち向かわなくてはならない。各部署が互いに壁を作り、会社全体ではなく部署ごとの内輪の成功を目指すようなことが、テスラにとってどれだけの助けになるだろうか?我々は同じ一つのボートに乗っている。皆さんには、自分の部署のためだけではなく、常に会社のために良いことを考えてもらいたい。

イーロン
----(訳ここまで)----


トップであるイーロンマスクが、社内の透明性や仕事の進め方をダイナミックに良いものに変えようとしています。

官僚的な日本企業や風通しの良くない企業も、この事例のように社内コミュニケーションを活性化することが、
今の時代求められています。
  

Posted by 脇田勝利 at 23:47Comments(0)経営が良くなるノウハウ

2017年08月31日

欧米のリスクマネジメントの考え方に学ぶ




北朝鮮のミサイルが日本上空を飛び、
日本の平和が脅かされています。

考えてみると、北朝鮮問題は戦後最大級の日本のリスクになります。


そこで今回のブログで「リスクに対する認識」について考えてみたいと思います。


よく海外にいると感じることは、

「リスクを減らし安全を手にいれるためには、
 お金を払わなければいけない」

ということです。


現在、半分近くを海外で過ごしていますが、
日本と比べ物にならないほど、リスクが存在します。

それと同時にチャンスも転がっているわけです。



「日本人は安全と水は無料で手にはいる」と良く海外で言われていますが、

日本最大のドヤ街と言われ治安が悪いと言われている大阪の西成などに泊まって、
近くを散策しても至って安全なのが日本なのです。



つまり「リスクに対する認識が甘い」のが日本にいると当たり前になっているのです。



今までの日本は本当に安全で平和でした。

逆にいうと、日本はリスクに対する認識が甘すぎたというのが世界の当たり前の認識なのです。

「日本と欧米の安全に対する考え方の違い」を比較してみましょう。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
●日本の安全に対する考え方

○ 災害は努力すれば,二度と起こらないようにできる
○ 災害の主原因は人である
○ 技術対策よりも人の対策を優先
○ 管理体制をつくり,人の教育訓練をし,規制を強化すれば安全は確保できる
○ 安全衛生法で,人及び施設の安全化を目指し,災害が発生するたびに,規制を強化
○ 安全は基本的に,ただである
○ 安全にコストを認めにくい
○ 目に見える「具体的危険」に対して最低限のコストで対応し,起こらないはずの災害対策に,技術的深掘りはしなかった
○ 見つけた危険をなくす技術(危険検出型技術)
○ 度数率(発生件数)の重視

●欧米の安全に対する考え方

○ 災害は努力をしても,技術レベルに応じて必ず起こる
○ 災害防止は,技術的問題である
○ 人の対策よりも技術的対策を優先
○ 人は必ず間違いを犯すものであるから,技術力の向上がなければ安全確保はできない
○ 設備の安全化とともに,事故が起こっても重大災害に至らない技術対策
○ 災害のひどさ低減化技術の努力
○ 安全は,基本的にコストがかかる
○ 安全にはコストをかける
○ 危険源を洗い出し,そのリスクを評価し,評価に応じてコストをかけ,起こるはずの災害の低減化努力をし,様々な技術,道具が生まれた
○ 論理的に安全を立証する技術(安全確認型技術)
○ 強度率(重大災害)の重視
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

リスクとは,国際安全規格では、

“危害の発生確率と危害のひどさの組合せ”

と定義さています。

安全とは「受け入れることができないリスクが存在しないこと」というのがフォーマルな安全の定義です。


リスクにも程度があり,そのリスクの程度がすべて受け入れられる、または、許容可能な範囲内に低減されているならば安全と言おうというのが国際安全規格の安全の考え方です。

安全をリスクに基づき,定量的に,合理的に,客観的に,体系的に決めて,合意していこうという欧米の考え方には,学ぶべき点が多く,これまでの長い歴史を経て人類が得た知恵なのです。

例えば、リスクマネジメンントの手法として、
下記のような方法があります。


●リスクマネジメントのプロセス

1.リスクの確認
 どんなリスクがあるのかを洗い出す

2.リスクの測定・評価
 リスクの発生頻度や損失規模はどれぐらいかを測る

3.リスク処理技術の選択と実施
 リスクにどのように対応するかを選択する

4.リスク処理結果の見直し
 リスクへの対応がうまくいっているのかを見直す







ビジネスも人生も、リスクに対して適切に準備を行い投資を積極的に行い、
リスクを常に受け入れられる状態にしておき、適切に対応することで、
ピンチもチャンスに出来ることが大切です。

今後、日本と世界の平和が継続することを心から望みますが、
「万が一」に備えてリスクを最小化し、
チャンスを最大化することが重要です。


攻めのマーケティングと、守りのマネジメントの両輪を更に強化し、
経営の安定化、夢の実現に向けて進めて参りましょう。  

Posted by 脇田勝利 at 23:44Comments(0)経営が良くなるノウハウ

2017年08月30日

「新時代の社長帝王学 実践塾」開始のご案内

私は、今まで本当に多くの経営者のサポートをしてきたのですが、どうしても時間の都合でコンサルティングのご依頼やプロジェクトをお断りすることが多くなって悩んでいました。

日本を代表する企業や、世界的なブランド企業からのコンサルティングのご依頼で、
東京&アジア&世界中を舞台に仕事が増えており、
日本の地方や地域で活躍する、
多くの方のコンサルティングを行うことが難しくなってきたのです。





経営に関しての相談は日々本当に多く受けています。

そんな中感じたのは、社長になる人をいかに育て成長させることができるかが、
最大の課題だと感じているのです。

そこで、私のノウハウを全て伝授し、
社長を本気で育成しようと決意をいたしました。

「社長の帝王学」とは「社長がどうしても身に付けていなければならない本物のノウハウ」です。


5000万円を自己投資し、17年間で8,500社と膝を突き合わせて現場で成果を上げて来た、人生で学んだノウハウを全て公開しようと思っています。

これから、売上を上げ世界で稼ぎ、生き残っていく経営者になれるノウハウを全て伝授しようと思っています。

今後は全国&世界へと更にチャレンジするために、私が持っているノウハウを全て伝授し、私も次のステップにいく時期だと考えているからです。


ご希望の方は、無料相談にてお逢い出来ればと思います。

詳細は下記をご覧下さい。

私も、皆様の夢を実現するために、本気でチャレンジしますので、
本気で人生を変えたい方のみ、お問い合わせいただければと思います。

ありがとうございます。

【脇田勝利 「新時代の社長帝王学 実践塾」】


●養成講座のスタイル

脇田勝利と1対1の完全オーダーメイド型塾

●開始時期

お申し込みから随時スタート

●対象者

・社長になりたい方
・将来、起業したい方
・後継者の育成をしたい方
・事業承継を目指している方
・もう一度社長として学びたい方
・海外で起業したい方

●受講時間 

全12回 × 3時間 計36時間 

 オーダーメイドでノウハウを全てお伝えし、
 実際の現場でコンサルティングを行いながら、
 実務経験を積んでいただき、
 社長として自信を持って経営を行うことができ、
 成果をあげることが出来るようになります。

●受講内容

私が17年間8,500名の経営者と創り上げたノウハウの全てを伝授いたします。
1対1での、完全オーダーメイド型のスクールになりますので、
ご自身がお持ちの経験やスキルを最大限活かしながら、開催いたします。

具体的には下記のようなノウハウを身につけて実践出来るようにします。



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【プログラム1】社長の帝王学 社長としての人間力を身につけるプログラム

「帝王学」とは「社長がどうしても身に付けていなければならない本物のノウハウ」です。

(1)社長の人としての在り方
(2)社長の夢・人生哲学・ミッションのデザイン
(3)信頼を勝ち取るリーダーシップ
(4)経営全般の知識
(5)成果を上げるイノベーション・経営革新

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【プログラム2】企業価値を上げる本質的な経営改善

会社経営の本質は、企業の評価額を最大にすることである。

つまり、どんな状況でも高く売れる会社にすることこそが重要になる。

企業評価額を

企業評価額=時価純資産+営業権(のれん)

※時価純資産とは、貸借対照表上の資産項目と負債項目を簿価から時価に修正した場合の純資産
※営業権(のれん)=実質利益 × 評価倍率(1〜3倍)

●会社の資産を明確にする
●会社にある隠れた資産(=宝の山)を発見し最大限活用する。

●黒字化 営業利益を上げる

→そのためには、
●会社の強みや経営資源を明確にし、
●売上&利益を上げる

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【プログラム3】会社の内部の仕組みづくり(人財教育・人事評価制度・売上向上・社内コミュニケーション)を明確化

(1)社内コミュニケーションのデザイン
(2)売上向上の仕組みづくり
(3)人財教育のプログラム化
(4)人事評価制度のデザイン
(5)世界最先端のノウハウで最強の組織を創る

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【プログラム4】ビジネスモデルを再構築し、売上向上&利益向上プログラム

ゼロベースでビジネスモデルをデザインし、最短で売上を上げ、仕事の効率化を図り利益を拡大するプログラム

(1)強み・経営資源の洗い出し
(2)差別化・ブランド化・No1のコンセプトの明確化
(3)売上を上げるビジネスモデルのデザイン
(4)受注後の仕事の効率化
(5)利益を残すマネジメント

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【プログラム5】会社の揺るぎない経営の基盤づくり

夢を明確にし、経営理念からビション、そして今日何をするかまで一気通貫の揺るぎない経営基盤の確立

(1)夢を明確化

(2)経営理念・ビジョン・行動指針

(3)ブランドづくり

(4)No1コンセプトづくり

(5)戦略シナリオづくり

(6)事業計画づくり・組織づくり

(7)売上を上げるコミュニケーション全体最適

(8)売上を上げるコミュニケーション部分最適

(9)利益を残すマネジメント

(10)行動プラン(月・週・日)
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●受講料

月額300,000円(税別)

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Posted by 脇田勝利 at 14:06Comments(0)経営が良くなるノウハウ

2017年08月28日

ROMI(マーケティング投資回収率)を最大化し劇的に売上を上げる




ROMIとは、リターンオンマーケティングインベストメント(Return On Marketing Investment)の略で、直訳すると「マーケティング投資回収率」のことです。

マーケティング関連に投下したコストの費用対効果を計測するKPIの1つで、これまで成果を測りにくかったマーケティングという領域において、現在米国では主流の指標となっています。


KPI(Key Performance Indicators)とは、「重要業績評価指標」のことで、経営にはさまざまな種類の業績評価指標が使われますが、KPIはその中でも「キー(重要な)」となる指標で、目標の達成に向かってプロセスが適切に実行されているかどうかを計測する役割があります。

成果をクリアに可視化できる非常に厳しい指標のため、ROMIが評価基準に使われだしてから、米国におけるCEOの在職期間が大幅に短くなったとも言われています。


現在の日本の経営の現場でROMIを活用している企業は、ほとんどありません。

日本のBtoBマーケティングの現実を見れば、マーケティングプロセス全体を定量的にベンチマークできている企業は、残念ながらほとんど存在しないからです。


計算方法は「(収益-費用) / 費用」で,マーケティング施策の期間中に得られる直接的な粗利益と費用の比率を表します。

値がマイナスな場合は損失,プラスの場合は利益が見込めます。値がゼロの場合は直接的な利益はありませんが、対象期間を超えるCLTV(顧客生涯価値)による間接的な利益が見込めるため,必ずしもROI(投資対利益)が無いということはありません。


また、実際の運用は、KPIをきちんと定義し定期的にチェックすることから始めていきます。

例えば、「最終提案」までいった案件を分母にし、分子に「マーケティング活動から早出した案件数」で計算をし、成約率をかけると「受注予測」をすることが出来ます。


まずはきっちりと企業の中に「マーケティング」という概念を明確にし、
経営の中心にマーケティングを位置づけることが大切です。

私から見れば企業経営の70%は売上を上げるブランディングとマーケティング・コミュニケーションに集中した方が良いです。

そして、その費用対効果を測定する仕組みを構築し、仮説と検証を繰りかえすことで劇的な成果を上げることが出来るように、なります。



現在、コンサルティングでご支援をさせていただいております企業からも、続々と成果の上がっている喜びの声が上がっています。

先日も月商2000万円の企業が、月商1億2000万円にアップしましたと嬉しいご報告をいただきました。

きちんとした戦略と、現場のスタッフの皆様の頑張りにより劇的な成果を上げることが出来るようになります。

さらにブランド力の向上とマーケティングの精度を上げ、
継続的に売上を上げ続けて参ります。

  

Posted by 脇田勝利 at 21:13Comments(0)経営が良くなるノウハウ