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2013年11月01日

全てのゴールはどこにあるか?最短で成果を上げるノウハウ




先日に引き続き、日本TOC推進協議会の学会であるシンポジウムの報告です。

●あなたが最短で成果を上げるのに必須の大切な考え方
http://marketing.yoka-yoka.jp/e1061676.html


書籍「ザ・ゴール」で有名になったTOC(制約理論)の第1人者であるゴール・システム・コンサルティング株式会社代表取締役 村上 悟さんを始め、

全国の日本TOC推進協議会の皆様と、世界中のTOCコンサルタントと連携して、
日本全国&海外で、TOCコンサルティングを実践させていただきます。

「なぜ売れないのか?なぜ売れても儲からないの?」その答えを、部分、部分の解決ではなく、全体最適の視点からお客様と共に考え、共に現場で実践して参ります。

また、日本TOC推進協議会の分科会も主催をさせていただき、
今後、TOC(制約理論)を活用し、最短で成果を上げる実践会も開催させていただきます。

問題解決を「見える化」し、課題の本質に迫り、それを対症療法ではなく、
「全体最適」で解決をしていく手法にさらに磨きをかけて参ります。


TOCを売上向上やマーケティング、夢の実現等で活用された事例はまだほとんどありませんが、
私の中では、その方法が明確になっていますので、
今後さらにその方法を確立し、多くの方が「最短で成果を上げることが出来るように」お手伝いをさせていただきます。

1冊目の拙書にも、全体最適の売上向上のノウハウを凝縮しておりますので、
ぜひご覧になってください。
http://www.dream-marketing.jp/lp1205/


1970年代後半にイスラエルの物理学者エリー・ゴールドラット(Eli Goldratt)博士は生産スケジューリングのことを相談され、物理学の研究で得た発想や知識を使って、改善を行ったのがスタート。

ベストセラー『ザ・ゴール』で日本にも紹介され、ものづくりの現場で多くの成果を上げているノウハウです。

TOCという名前は、Theory of Constraintsの頭文字で、制約理論のこと。

簡単にいうと、全体最適を追求し、最短で成果を上げるための具体的な手法です。


TOCを実践して、成果を上げたい方はお気軽にご連絡お待ちしております。

本ブログの末尾からお申し込みください。

ありがとうございます。

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■TOCの全体像
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【基本となる考え方】

TOC5つの重点化ステップ (Five Focusing Steps)

1.企業収益を制限しているポイントを発見し「制約条件」を明確にする
2.制約条件を会社全体で「徹底活用」する作戦を決める
3.上記の決定を会社全体がサポートし実行する
4.制約条件の能力を高め、利益を伸ばす
5.制約条件の変化を常に監視し、継続的に改善を続ける

【5ステップを支える改善手法】

●方針制約(ジレンマ)を見える化し、 ウィン・ウィンをもたらすロジカルな問題解決法 ・TOC思考プロセス (5+1のロジックツリー)

●物理的な制約条件(ボトルネック)を管理する具体的な手法

・生産DBR(ドラム・バッファー・ロープ)
・物流DBM(ダイナミック・バッファ・マネジメント)
・開発CCPM(クリティカルチェーン・プロジェクト・マネジメント)

●市場制約に対処、新市場を開拓し 顧客の利益を創出する

・セールス(URO断れない提案)
・マーケティング(市場開拓法)

●収益最大のための考え方

・スループット会計(T・I・OE)

【具体的な実行法】

「儲け続ける:Ever- Flourishing」企業を具現化する詳細な展開論

・5つの戦術テンプレート(ひな形)
・テンプレートを実装し、活用するためのS&T(戦略戦術)ツリー

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●巨人の教え
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普遍的概念と手法は違う

 普遍的概念とは、変わらないもの (事実・真理)
 手法とは、概念を特定の環境に合わせて変換させたもの

※手法を適用する上での前提条件を明確にしなければ手法は機能しない

「普遍的概念」はフローを改善すること(Flow is No1 consideration)
そのためにいかに、いつ何をつくらないべきかという「手法」を管理する

同時にものの見方を変えないとダメ(パラダイム・シフト)

例)在庫は資産でなく負債である
   部分の効率という考えを捨てる

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いつの時代も変わらない最も大切なこと
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●目的達成のための手段(1)適切な負荷コントロール

システム内に渋滞を生じない、適切な負荷をキープする事。
そのために「やるべき事」と「やらざるべき事」を明確にして、やるべき事に「(集中)フォーカス」し、やって はいけない事に組織的な「制限(チョーク)」を行い、適切な負荷状況を実現する (DBR・CCPMどちらも同じアプローチ)

●目的達成のための手段(2)組織を超えた平準化の実現

さらにフローを安定させるために、企業を超えた形で連携を実現する。

これにより配送・補充・受発注などの小ロット、多頻度化を実施し、サプライチェーンの変動幅を小さくできる。

さらに、テンプレートと呼ば れる具体的な改善パッケージ(改善のひな形)を活用して組織連携を実現する
 ↓
何を目的とするか
システムのフロー(流れ)を改善する事を唯一の目的とする
 ↓
「スループットの最大化」がゴールである

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
企業「儲け(効率)」の基本 トヨタを例に考えてみる
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●ゴール「スループットthroughtputを上げる」

 スループットthroughtput = 売上高 − 真の変動費
 
「真の変動費」とは、原材料や輸送費などの変動費のみで、原価計算では含める減価償却費や光熱費、労務費などのいわゆる工場経費は含めない。

●スループットは「スピード:速度」のこと スピードを上げれば全ての「ムダ」が歴然と見える

●スピードを上げるためには
「自働化(良品を作る生産技術力)」 と 「流れ化(平準化する生産管理力)」の実現が不可欠


※大野耐一氏(トヨタ副社長)の金言

我々がやっている全てのことは、
お客様が注文してから我々がその代金を回収する時までの時間を見ることであるり、
その時間を短かくすることである。



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